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知名服裝品牌的故事
ZARA
ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商（前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店佔90％，其餘為合資和特許專賣店）。儘管ZARA品牌的專賣店只佔Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻佔總銷售額的70％左右。
品牌歷史：
1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍佈全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。
品牌簡介：
ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業界的一個另類，在傳統的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨闢蹊徑開創了快速時尚(Fast Fashion)模式。隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業中的戴爾電腦”，也有人評價其為“時裝行業的斯沃琪手錶”。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把zara品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將zara品牌視為研究未來製造業的典範。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業界的標桿。
ZARA品牌的頭頂上籠罩著太多的光環，但絕非徒有虛名，其背後漂亮的財務數字則是最佳的注解。在2005年度ZARA全球營業收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。 由於ZARA財務表現良好，發展勢頭強勁，ZARA品牌創始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節節攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。
ZARA作為快速時尚（Fast Fashion）模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收”，ZARA顯然成為贏利性品牌的典範。ZARA品牌在時尚服飾業界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，並將ARMANI等時尚服飾界大牌甩在身後。“以史為鑒，可以知興替”，不同經濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在於其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。
供應鏈系統：
一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導向；垂直一體化；高效的組織管理；強調生產的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨特行銷價格策略等。
實際上至關重要的環節是ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣襬在櫃檯上出售的時間。中國服裝業一般為6∼9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。一些國際服裝品牌巨頭明知ZARA厲害，就是學不來，模倣不了。為什麼？
ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“製造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”， ZARA實現了經濟規模的突破。
ZARA有近400名設計師，這些設計師是典型的空中飛人，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發佈會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設計剛擺上櫃檯，ZARA就會迅速發佈和這些設計非常相似的時裝。這樣的設計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。ZARA並沒有因此放棄這種設計模式，顯然從中賺取的利潤要比被罰款的數額高得多。
ZARA花鉅資一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網路。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模倣ZARA，可是卻沒有這樣鉅額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對於美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本採用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。專賣店每週根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本。款式更新更快增加了新鮮感，吸引消費者不斷重復光顧。快速更新店面裏的貨品，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。現在中國只有香港與上海兩家專賣店，許多中國女性都翹首期盼北京專賣店開業，以便儘早享受ZARA帶來的時尚與福利。“品種少，批量大”是傳統製造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。
中國是服裝大國和強國，然而卻沒有稱譽世界的品牌，而只是廣布著大量的代工基地，成為“世界工廠”的一個縮影。對比ZARA靈敏供應鏈的建設，我們的“世界工廠”顯得相形見絀。一國財富模式，決定了一國未來的競爭力。當歐美人選擇了集中投向教育資本、產業資本和金融資本，控制資源的全球分配走勢，而可憐的中國人卻一窩蜂地選擇了不動產財富模式，結果日益淪落為給跨國公司輸送利潤的機器。
2005年才第一次登上Interbrand發佈的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次於Adidas，品牌價值達42.35億美元。
ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成。《哈佛商業評論》稱：ZARA建立了一個不同於傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。
在ZARA你總是能夠找新品，並且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由於這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。
你永遠不會和別人穿的一樣
如果店員拿給你一件有些皺巴巴的衣服可千萬不要奇怪，也許這件衣服是剛剛連夜坐船從西班牙來的。拿著最新款服裝並且可以杜絕"撞衫"現象，想想吧，這是只有明星才能享受到的特權，這一切可以讓ZARA的信徒們根本不在乎衣服到底是不是有些皺巴巴。
Dior的首席設計師是John Galliano，GUCCI曾經的當家設計師是才華橫溢的Tom Ford，而Dolce&Gabbana的設計師更不用說了。
ZARA在IT科技的應用分析
了解一個公司的IT技術是否需要革新，首先要了解其運作模式。ZARA成功的秘訣就在於先行一步應用了強大的供應鏈管理系統。資訊和通訊技術成了ZARA商業模式的核心，正是在資訊方面的卓越表現，才使得ZARA擁有了驚人的速度。西班牙人的設計才情與資訊技術在這裡得到了完美的結合。
IT在供應鏈各環節的應用
多年的常規如何就被ZARA一舉打破？每家ZARA店面就是一個流行情報偵測員。每銷售一件商品，他們就將消費者身份、商品特徵輸入連線電腦。位於西班牙的ZARA總部收到資訊，經過分析，決定如何設計下一批款式、採購哪些織品原料、多少數量，以及每家店不同的送貨物種。也就是說，ZARA供應鏈的各個環節與IT應用之間是密不可分的，它們之間通過資訊共用，優勢互補，將ZARA服裝的設計、生產加工、物流配送以及門店銷售四個環節融為一體，共同更好地支撐品牌“買得起的快速時尚”的特性。
資訊收集
ZARA的時尚情報資訊主要來自於三條線索：第一條線索是自己設計團隊中的那些時裝設計師。他們可謂空中飛人，經常出沒于米蘭、巴黎舉辦的各種時裝發佈會，出入各種時尚場所，觀察和歸納最新的設計理念和時尚動向。第二條線索來自於他們特聘的一些時尚買手和情報蒐集專員。他們憑藉靈敏的嗅覺，將所買下時裝的款式或所看到的青年領袖的服飾特徵，彙報給位於拉科魯尼亞的設計總部。第三條線索來自於ZARA自己的門店，ZARA門店每天彙報到總部的數據不但包括如訂單和銷售走勢等硬數據，也包括如顧客反應和流行等軟數據，當然這種軟數據要細化到風格、顏色、材質以及可能的價格等等。
為了方便每位門店經理即時地向總部彙報最新的銷售資訊和時尚資訊，ZARA還專門為每位店長配備了特製的手提數據傳輸設備。
除此之外，設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，通過各地的銷售狀況與顧客反應，靈活變通調整商品的設計方向，滿足客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特徵以及顧客數據輸入電腦，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。
設計環節
如果說在時尚情報資訊蒐集的環節，流程更多地主導著IT的話，那麼其後的服裝設計環節，IT技術則相對佔據著比流程更加重要的位置。
ZARA設立於公司新區中的調控中心裏，一個大辦公區裏有將近20名員工坐在電話邊工作。這些使用不同語言工作的員工們的主要職責便是不間斷地收集來自世界各地有關顧客需求及需求變化的資訊。通過他們，時尚情報資訊便每天源源不斷地從世界各個角落進入了總部辦公室的數據庫。
在時尚資訊收集之後的資訊整合、利用與產品開發過程中，ZARA很好地解決了資訊“標準化”的問題，這是ZARA的IT系統應用的一大亮點。由於採用的是標準化的資訊系統，因此，所有的時尚資訊都被界定清晰地分門別類，存儲于總部數據庫的各個模組當中。而這些時尚資訊的數據庫又與其原料倉儲數據庫相聯繫。
因此，一方面它的設計團隊可以通過時尚資訊數據庫中標準化歸檔的各種時尚資訊，快速、準確地進行產品的改款，組合，從而醞釀出新的設計，並設置清晰的裁剪生產指令；另一方面，他們還可以參考產品資訊和庫存資訊管理的數據庫系統，儘量設計現有原材料可以完成的服裝款式，為公司降低了成本。
通過數據的標準化，使得ZARA的設計師們可以相對輕鬆地，在掌握數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品資訊的同時，完成任意一款服裝的設計。可見，這種標準化的資訊系統，是保證ZARA設計團隊工作迅速、有效地進行，每年推出大量不同的時尚設計款式的有力支撐。
同時，ZARA應用了具有國際先進水準的CAD/CAM系統，配置了遠程網路度身定制CAD系統，成立了全球服裝流行色、款、布料資訊採集小組統計系統，組建了設計師與銷售專家一體化團隊，以完成顧客滿意的個性化產品。作品介紹：
資料來源：
中國經濟網綜合 http://big5.ce.cn/gate/big5/luxury.ce.cn/pinpai/z/zara/xpsjzx/200804/14/t20080414_15148815.shtml
ZARA官網 http://www.zara.com/
